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Leur aide nous a été très précieuse, tant sur l’approche didactique que sur la communication. Merci !
Valérie Limousin,
Responsable Communication interne
RATP Group - SIT
Portfolio
Case studies
Accompagner la transformation d'une direction IT
Contexte & besoin
18 mois
Une transformation visant à « glocaliser » les fonctions IT de ce groupe français spécialisé dans la fabrication et la distribution de vins et de spiritueux a été engagée en mars 2020 afin d'offrir le même niveau de service quel que soit la filiale et le pays.
Compte tenu du contexte de pandémie, la transformation n'a pas atteint les objectifs visés et les équipes Service Delivery monde souhaitaient être accompagnées.
Solution & résultats/livrables
Nous avons mis en place un dispositif en quatre phases pour aboutir à une nouvelle organisation claire qui permet de délivrer un service de haut niveau et de faire en sorte que les équipes incarnent pleinement leur rôle et leurs responsabilités.
01. Diagnostic & stratégie
Nous avons mené une première phase d'audit quali et quanti pour mesurer l'écart entre les objectifs et la situation et identifier les causes et leviers majeurs d'amélioration et les best practices à partager et globaliser.
02. Soutien opérationnel & coaching
Nous avons ensuite coaché et soutenu les responsables de projets afin de répondre aux enjeux prioritaires en matière de performance IT (refonte de la gestion de la performance, création de dashboard de pilotage, formalisation des rôles & responsabilités)
03. Conduite du changement & formation
Nous avons créé un plan sur-mesure de conduite du changement et de formation afin de sensibiliser et former aux nouvelles compétences induites par la transformation d'un point de vue méthode et mindset
04. Team building & séminaire
Afin de favoriser l'adoption de pratiques communes et de consolider l'esprit d'équipe, nous avons organisé des moments de convivialité et de partage à distance (2021) puis en présentiel (2022)
Améliorer l'attractivité de la
marque employeur auprès de jeunes talents
Contexte & besoin
12 semaines
Les équipes SI, digital et tech de la RATP souffraient d'un déficit d'image auprès de jeunes ingénieurs et souhaitaient valoriser leurs offres d'emploi et plus généralement moderniser leur marque employeur afin d'attirer davantage de candidats issus de formation ingénieurs, en particulier jeunes diplômés. Par ailleurs le département souhaitait valoriser ses activités en interne afin de susciter des mobilités internes et donner une image plus claire et plus jeune de ses métiers aux nouveaux arrivants en général.
Solution & résultats/livrables
Nous avons imaginé un dispositif ludique inspiré des jeux « Cards Against Humanity » ou « Blanc Manger Coco » pour reprendre les codes Millenials et Gen Z et présenter les activités de manière pop et ludique.
01. Création d'un jeu de cartes dédié au recrutement à l'onboarding
Création d'un jeu de cartes dédié au recrutement et à l'onboarding
Après une phase de recueil des meilleurs projets, chiffres clefs et anecdotes, nous avons conçu un jeu de cartes reprenant les codes de jeux iconiques en 3 manches façon quiz, associations d'idées (type « Blanc Manger Coco ») inspiré de la méthode de jeu littéraire du Cadavre exquis.
02. Animation du jeu
Nous avons animé cette session de jeu auprès d'un public d'une quarantaine de personnes afin de présenter le rôle et les enjeux de l’équipe et embarquer les nouveaux arrivants.
Sensibiliser aux risques et
enjeux règlementaires
Contexte & besoin
10 semaines
La Direction Générale et les départements rattachés aux risques d’un grand groupe d’assurance avaient besoin de former leurs collaborateurs à un large panel de risques : cybersécurité, data protection, conformité, contrôle interne, finance et continuité. L’enjeu était d’intéresser et sensibiliser les collaborateurs sur des sujets trop souvent perçus comme complexes et/ou anxiogènes, pour réduire les risques au global et améliorer la compréhension de leurs métiers.
Solution & résultats/livrables
Nous avons construit un dispositif de communication interne en 2 temps pour sensibiliser les collaborateurs aux risques et enjeux règlementaires. Les fonctions supports étant souvent vues comme des départements « gendarmes » et rarement fun, il fallait changer cette image, non seulement pour favoriser la compréhension et l'adhésion aux grands principes, mais aussi pour maximiser l'adoption des fondamentaux.
01. Conception d’un livret de sensibilisation
Un livret de sensibilisation pour synthétiser les enjeux des départements liés aux risques : une double page par thématique pour expliquer simplement les idées fortes avec des grands principes, des chiffres clefs, des anecdotes...
02. Création d’une session de sensibilisation ludique
Nous avons ensuite créé un dispositif ludique : le Prime Time. Inspiré des meilleurs jeux télévisés (Burger Quiz, qui veut gagner de l'argent en Masse, etc.) ce dispositif permet de maximiser l’adoption et la compréhension des enjeux de manière gamifiée.
Séminaire d'équipe pour co-construire une feuille de route
Contexte & besoin
6 mois
Dans un contexte de sortie de crise sanitaire, une fédération dans le secteur privé solidaire en santé souhaitait comprendre le climat social en interne et engager ses équipes autour d'un séminaire qui réunirait l'ensemble des membres.
Solution & résultats/livrables
Nous avons accompagné la fédération sur la compréhension de son climat interne et avons facilité l'émergence d'une feuille de route commune par l'organisation et l'animation de moments de cohésion et de partage.
01. Diagnostic
Une phase de compréhension pour identifier les irritants, les forces et poser un diagnostic grâce à des entretiens individuels, collectifs et un sondage global.
02. Séminaire
Nous avons conçu et animé un séminaire de 1,5 jour pour l'ensemble des membres (90 pers.) afin de matérialiser davantage les valeurs, les éléments de fierté et identifier les solutions répondant au diagnostic
03. Matérialisation & feuille de route
Le séminaire a fait l'objet d'un atelier pour décliner de manière opérationnelle les projets et nous avons fourni une feuille de route finale avec planning associé
Faire passer une DSI de grand groupe à l'agile
2 consultants
à mi-temps sur 12 mois
Contexte & besoin
Le DSI d’un groupe d’assurance souhaitait opérer une réorganisation et passer à l’agile dans le cadre d’un rattachement administratif à une nouvelle entité. Cette triple transformation technologique, organisationnelle et culturelle devait remplir plusieurs objectifs : favoriser la proximité avec les partenaires métiers, développer la plus-value et redorer l’image de la DSI, resolidifier les bases humaines au sein d’une équipe déstabilisée par plusieurs transformations et des conflits internes, gagner en efficacité dans le pilotage de portefeuille de projets.
Solution & résultats/livrables
Nous avons piloté cette transformation en menant en parallèle une activité de conseil stratégique auprès du DSI et ses N-1 tout en impliquant les équipes dès la première phase :
01. Conseil stratégique
Une phase composée de l'animation de 3 workshops CODIR pour co-créer le plan initial et le plan de déploiement et d'un suivi au format business advisory après le déploiement.
02. Pilotage opérationnel
Animation d’un COPIL hebdomadaire, suivi des actions et soutien opérationnel pour leur mise en place, déploiement d’outils de pilotage de transformation et suivi des risques.
03. Définition de l’offre
Création d’un catalogue de produits & services, branding de la DSI, aide à la création du rôle de Customer Success Manager.
04. Change management
60 % des internes ont été interrogés en amont, puis organisation et animationde 12 workshops et 3 sessions de sensibilisation & de formation gamifiées pour maximiser la compréhension des enjeux et l’adoption de la nouvelle organisation.
Définir la vision et le plan d’action d'une nouvelle direction
3 mois
Contexte & besoin
La nouvelle direction Projet, Data & Innovation de cette entreprise du secteur bancaire élargissait son périmètre et son positionnement restait mal compris en interne. Il y subsistaitdes activités historiques qui n’avaient plus de sens avec la nouvelle ambition et inversement, de nouvelles activités comme le data management n'étaient pas représentées dans l’organisation actuelle bien qu’étant stratégiques pour l’entreprise. La directrice du département souhaitait donc revoir les objectifs, rôles et responsabilités et insuffler une nouvelle dynamique à ce service pour aligner tout le monde autour d’une vision à long-terme.
Solution & résultats/livrables
Dans une démarche de co-création, nous avons défini les fondations de ce nouveau département en termes de vision et d’objectifs, de rôles, responsabilités et modes de fonctionnement. Nous avons également développé un solide dispositif pour fédérer les équipes avec un plan d’actions engageant et une communication claire et inspirante.
01. Vision et plan d’actions
Une première phase d'analyse du mapping des activités existantes pour identifier l’écart entre l’ambition, la perception des autres directions et le niveau de service actuel; puis la construction d’une roadmap et d’un plan d’actions pour redéfinir le périmètre de chaque activité, les rôles et responsabilités, les nouveaux modes de fonctionnement et les besoins liés à la dimension People et compétences (staffing, formations, etc)
02. Communication et leadership
Cette deuxième phase s’est découpée en 3 missions principales :
- Nommer le département pour véhiculer sa nouvelle ambition ;
- Proposer et déployer un plan de communication ambitieux à destination des équipes ;
- Développer le leadership avec des sessions de coaching individuel pour incarner la vision.
03. Gouvernance et projet
Nous avons revu et outillé le processus d’alignement stratégique et d’engagement de projets, proposé un modèle pour aider le comité de direction dans ses choix d’investissements.
Par ailleurs, nous avons structuré une practice projets et formé les équipes autour d’une méthodologie unifiée.